近日对A公司绩效考核+销售激励模型项目进行了回访，了解并作了辅导，小记于此。主要说几个代表性的问题，这也是各家企业在初步导入绩效体系后的普遍问题，有借鉴意义。
整体推行状况尚可。指标体系、考核流程、数据获取的基础表单等，均已正常运转。在A公司如此薄弱的基础下，能做到这样已属不错。销售激励模型，已经正常运转几个月，接受度比较好，未遇到原先预计的阻力，有点出乎意料。
绩效体系主要问题如下。
问题点一：老板参与不足
总经理以为是人事部门的事，依靠人事部门推动。具体表现为公司层面的指标在指标确定、目标值核定时，总经理没有充分参与。这会导致公司的意图无法完整体现在指标体系中，甚至导致部门、岗位的考核漏缺或偏离公司要求的主方向。
已协调总经理和人事主管，在下一月务必补好这一环。公司层面的考核，是统领全局的、对整个考核体系具有导向性，必须做好。
问题点二：计划体系没有实现对指标体系的良好支撑
表现为公司计划缺失，没有完整系统的公司计划拟定、发布的机制，只有一些简单零散的会议纪要等。部门计划部分体现了公司任务，但是零散，基本上是自下而上的自编上报汇总，没有指导、沟通、官方发布的机制。
计划是对指标的详细落实，也是对关键指标不能覆盖部分的补充。没有计划支撑的绩效考核，会形成考核和实际工作“两张皮”现象。考核归考核，工作归工作。考核不能实现对实际工作的关联、监控、评价，也就形同虚设了。
公司对计划的重要性也认识不足。对计划与考核的关系认识也不够。已经进行了辅导，后续务必改进。
问题点三：仍存在数据造假现象
个别部门仍然存在抵触、数据造假现象。数据造假是造成绩效考核失真、评价不公平公正的主要源头。如果第一手数据不准确，所谓量化考核、客观评价员工表现，就是空中楼阁，就是空话。已辅导人事主管，继续检查各部门基础流程表单的使用、数据真实性。必要时执行绩效纪律。
数据的获取及准确性，是绩效体系的关键环节。必须做实。只有真实客观的反应员工的业绩，才能有效评价、激励员工，才能有针对性的分析改善。
以上几方面问题，在不同公司实施绩效的时候，多少都会存在。必须引起重视，既然你导入了绩效体系，就要按规律办事，实实在在执行好。才会给你带来回报。马马虎虎的做，做成形式主义，不如不做。做任何事同此道理，不认真是做不好的，天上没有那么多馅饼。
绩效管理实际上是一个目标任务分配与利益关联机制。通过指标设置评价、薪酬挂钩等途径，将公司、部门、员工三者的目标与利益统一起来，实现了“人”与“事”的高度结合。
绩效管理的真正目的在于：实现“目标管理与自我控制”的原则。这是德鲁克先生追求的理想的组织运行状态，绩效管理成为践行这一原则的最有力工具。
