民营企业的高管逐步进入新老交替阶段，老板若继续倚重元老，难以蜕变求新；若用新人替换元老，会有“卸磨杀驴”的声誉受损风险；若完全寄望于新进的职业经理人，则可能既有元老抵抗风险，也有职业经理人的信任风险，于是进退两难，踟躅不前。
首先，需要深谋远虑，统筹运作。老板要根据经营环境的变化，不断修订企业发展战略，并据此对本企业的人力资源作战略性规划，在引进新的职业经理人问题上，不能仅是局部举措而没有全局谋划；不能是临时之策而没有长远规划；
其次，要制定元老退休制度，并取得尽可能高的共识度。元老的情形虽有不同，安置也应因人因事而异。
1）对功高、心忠但权欲较重者，“给爵位不减俸”。组织成员对内部信息了解和利用得越多，对所掌管的业务控制权越大，就会对组织有更多的心理所有权及收益预期，有更强的领地意识及行为。所以，对那些功劳大、有忠诚度，但管理理念和方法落后、领地意识和行为倾向重的元老，可“给爵位不减俸”，给其“面子”，把实权让渡给有能力的新人。
2）年高难以胜任者“杯酒释兵权”。让他们退休，并给足退休金或给股份，使之拥有满意的收益，从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。
3）年富力强但能力不足者给足机会。给这些老员工学习提升的机会，然后再考虑重新安排岗位。
4）有功劳但怀有二心者消除病灶。通过谈判，付出补偿，同时要消除企业的病灶隐患，走阳光经营之路，这样就不会被内贼要挟。
5）业务分殖。让有企业家能力并有老板心态的人，成为分殖业务的股东。起初老板掌控大股，让元老持小股，待分殖业务做大，老板逐步退出，让元老全盘操作，给这样的元老以独立空间，并与原企业形成利益互补关系。这样既不伤感情，也不损利益。