第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的定义
系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
（一）组成要素
1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。
3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指
标以及岗位胜任特征指标等。
绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术二是绩效考评技术。绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资
调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效
指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。
目标管理（MBO）
1. 目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：
（1） 以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提。
（2） 强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。
（3） 重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种
把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2. 目标管理的过程
一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标（KPI）
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层
次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因
2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3、战术目标是战略目标更具体化的表述。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：
虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
四、企业绩效管理系统的结构设计
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指
标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（一） 绩效指标体系
按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗
位胜任特征指标等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
（二） 考评运作体系
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考
评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（三） 结果反馈体系
五、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI
分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（Position Competency，PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
第二单元 绩效考评指标体系设计
一、两种建立绩效指标的方法
（一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标
EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
（二）绩效棱镜
绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
二、关键绩效指标体系的设计
企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1
（一）战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。
（二）任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3. 确定关键业绩指标。
确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、
计算方法、计分方式、考评周期等内容。
关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可
以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
三、岗位职责指标的设计（PRI）
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
四、工作态度指标的设计（WAI）
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。
六、否决指标（NNI）
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
七、绩效指标库
指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。
第三单元 绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1.绩效管理委员会 为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。
2.绩效日常管理小组 具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。
（二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织
二、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
1.根据指标类别不同选择适合的考评方式
（1）考核 （考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。
（2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。
2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
（1）上级考评。 这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
（2）360度考评。
（二）PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。可分为以下几个步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。
四、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者
（二）确定考评的方式和方法
（三）确定考评的时间
（四）进行考评
（五）计算考评的成绩
（六）绩效面谈与申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元 绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计
（一）绩效反馈面谈程序
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈技巧
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通
2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
第五单元 绩效管理系统的诊断与维护
诊断的具体内容包括：
1. 对管理制度的诊断。
2. 对绩效管理体系的诊断
3. 对绩效考评指标体系的诊断
4. 对考评全面全过程的诊断
5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第二节 平衡记分卡的设计与应用（综合题）
一、 平衡记分卡的内容
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。
财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。
通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。
二、平衡记分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。
2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。
三、平衡记分卡的特点
平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡记分卡
以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）：
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（二）对企业所处的内外部环境进行分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。
五、平衡记分卡的应用
（一）企业应用平衡记分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。
3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。
（二）设计与运用平衡记分卡的障碍
1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。
2.管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。
六、企业设计平衡记分卡的步骤
（一） 企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理（P311）
数据处理按以下步骤进行：
（一）定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
（二）定量指标的处理
（三）确定评价指标的权重: 100%最高
（四）数据综合处理： 逆序法
（五）数据的比较分析
P308表4-12
第五章 薪酬管理
第一单元
1薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）
一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务
总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。
2货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）
3非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。
5绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。
6激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合。
创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是激励；成本战略以效率为中心，以顾客为核心强调取悦顾客。
基本目标：效率，公平，合法
效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度
公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。
8 薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理
内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。
9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：
（1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾
（2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点
（3）、能够支持企业战略的实施：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性
（4）、有利于培育和增强企业的核心能力
（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化
10、薪酬体系设计应包括： 战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体，最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发展）和技术
构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1
1、 评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状
2、 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3、 将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。
4、 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
薪酬战略及竞争力的检测和判断：
1、 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值
2、 企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应，促进，影响
3、 与人力资源其他模块之间的适应性和配套性
4、 薪酬体系运行的系统型和可靠性
任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应，最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。
第二单元
一 现代西方工资决定理论
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名
称
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分类
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内容
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特点
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市场
条件
下的
工资
确定
理论
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（ 克拉克）
边际
生产
力工资理
论
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杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要生产要素。
根据该理论。
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边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。
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（马歇尔）均衡
价格
工资
理论
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工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。
从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力
劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。
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（庀古、约翰。克拉克）
集体谈判工资理论
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集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。
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虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。
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（舒尔茨）人力资本理论
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人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。
人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形支出又称直接支出、实际支出主要形式（ 教育支出（最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息）、无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）和心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。
工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。
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人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资源本收益率计算P344
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二、对劳动力供求模型的理论修正
总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。
三、工资效益理论
工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的重要依据。
四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义
薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
以下表格内容作为常识了解！
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名
称
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分类
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内 容
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特点
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对劳动力需求模型的理论修正
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薪酬差异理论
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工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负面特征包括：1 培训费用很高2工作安全性差3工作条件差4成功的机遇少
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薪酬差异理论铐起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。
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效率工资理论
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认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。
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效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。
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信号工资理论
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信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织 发展战略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。
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人力资本、薪酬水平和薪酬混合体都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流
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对劳动力共给模型的理论修正
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保留工资理论
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应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。
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保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映
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劳动力成本理论
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理论前提是： 自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。
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该理论是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。
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岗位竞争理论
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劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人的总劳动成本（ 加培训费用）也会跟着增加。
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与人力资本理论有些相似，都以为这劳动力共给的减少导致企业劳动力成本增加。
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工资效益理论
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工资效益理论
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指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。记住教材P348中的公式
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工资效益是决定工资水平的重要依据从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益投入、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量
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薪酬述评与薪酬竞争力
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薪酬水平
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指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。有月度、季度、年度薪酬水平。
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企业的薪酬水平具有相对性，还表现在其他薪酬形式选择上，如：年终分红，员工持股计划，灵活的恶福利制度，个人职业发展，职位晋升机会及具有挑战性的工作等企业薪酬水平的控制关系到2个基本目标：1企业劳动力成本的控制2、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
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薪酬外部竞争力
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指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产品市场，劳动力市场和企业组织
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能力要求
企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四种：
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名
称
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分类
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内容
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特点
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薪酬策略
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跟
随
型
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是企业最常用的方式，有3个理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
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跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业
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领
先
型
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领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。
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企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。
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滞
后
型
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强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。
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宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。
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混
合
型
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根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。
竞争策略有以下几个方面的影响：1可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。
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非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。
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第三单元 薪酬内部公平性 薪酬制度的完善与创新
知识要求
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激
励
理
论
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需要层次论（马斯洛）
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马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要
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前三种需要属于基本需要，满足主要依靠外部条件或者因素，自尊的需要、自我实现的需要属于高级需求，满足需要内在因素
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双因素理论（赫兹泊格）
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将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的。满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。
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使用保健因子激励不是非常好的激励方式，因为很容易得到满足。激励因子很难得到满足
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需要类别理论（麦克莱兰、亚特金森）
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需要分为三类：成就需要（指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望）、权利需要（促使别人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。
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成就需要适合被提供有挑战性的工作，权力需求适合被提供权力，地位。建立融洽关系对亲和需要高的人有激励作用
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期望理论（费罗姆）
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人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的报酬数量）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表示为：动机＝效价×期望×工具
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效价是员工对所获薪酬的偏好程度，用数量表示。期望是员工对努力完成工作任务的信念强度，用概率表示。工具是员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。
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分
享
理
论
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利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采取员工利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有：1)无保障工资的纯利润分享；2)有保障工资的纯利润分享；3)按利润的一定比重分享；4)年终或年中一次性分红。
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主要思想是把员工当成股东
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三、企业激励措施
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名称
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特征
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因素
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内部激励
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1、人的内在动机2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足
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1、工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战性，工作内容丰富化等2、工作结果：业务成就，创新，团结等3、个人因素；奴表设定，自我实现等。另外闲暇时间见，与上级良好关系
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外部激励
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1、是在外界的需求和外力作用下人的行动2、需要外力驱使3、通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。
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1、物质激励：基本工资。奖金，福利待遇，分享系数等。2、社会感情激励：友谊，温暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重
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四、企业各类人员薪酬分配的难点
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人
员
类
别
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特点
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工作价值的衡量和素质要求
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应采取的工资制度
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研发人员
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研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。
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工作价值：1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。
素质特殊要求：1、通常是高学历，经验丰富的人才2、重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。
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1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。
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高级主管
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高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。
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工作价值：1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。
素质特殊要求：1、通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3、擅长沟通，领导及规划。、
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对中高层管理人员的薪酬政策要注意1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬5、享有财务性
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销售人员的薪酬
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企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。
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工作价值：1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2、工作价值取决于企业整体的绩效。
素质特殊要求：1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3、擅长沟通和对信息的定夺。
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1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。
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P图5-10
五、企业薪酬制度的评价
（一）、评价薪酬制度的目的
（二）优化薪酬制度的特征
1、从劳动者角度看：A简单明了，便于核算B工资差别是可以认同的C同工同酬，同绩效同酬。D至少能保证基本生活E对企业未来有安定感，能调动工作积极性。
2、从企业角度看：A提高企业的经济效益B发挥员工的劳动潜能C有助于员工之间的团结协作。D能够吸引高效率合格的劳动力。
薪酬制度评价
（一） 员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价，包括1、对管理状况2、对明确性3、能力性4、激励性5、安全性 的评价
第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元 经营者年薪制设计
知识要求：
1、 经营者年薪制：经营者指具有法人代表资格的企业厂长，经理。经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。
2、 特点：（1）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。（3）能够较好的体现企业经营者的工作特点。（4）使经营者的收入公开化，规范化。
能力要求
一、 年薪制的范围和对象
1、 S模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司
2、 N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
3、 Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
二、经营者年薪的支付形式与构成
支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励
=基本年薪+增值年薪+奖励年薪
=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资
三 经营者基本年薪的确定
在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经营者协商确定其基薪水平。
在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。
四、经营者效益年薪的确定
效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。
五|经营者年薪的支付与列支渠道
（一） S模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付（二）WH模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。（三）J模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。（四）N模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。。经营者年薪在成本中单独列支。
六、风险抵押金
（一）G模式：企业每年从经营者风险收入中提取50% 作为风险基金存留企业（二）N模式：风险抵押金为基础年薪标准的50% 。（三）Y模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金。（四）J模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。
第二单元 股票期权的设计
知识要求
一 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。
内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。
经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
二、 股票期权的特点：
1、 股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。
2、 这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价‘
3、 股票不能免费得到得到，必须支付行权价
4、 期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本
5、 股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。
三、 股票期权的产生和发展情况
美国股票期权分为2个类型：1、激励型期权：享有税收优惠2、非法定股票期权：不享有税收优惠
能力要求
股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容：
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参与范围
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主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择
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行权价
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也称期权的执行价格，有三种方式：1、低于现值2、高于现职3、等于现值
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股权行使期限
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一般不超过10年，强制持有期为3-5年。
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赠与时机与数量
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一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有3种方法：1、利用black-scholes 模型2、根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来3、利用经验公式：期股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ5 年平均利润增长率）
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所需股票来源
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2个途径：1、公司发行新股票2、通过留存帐户回购股票。
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执行方法
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3种：1、现金行权2、无现金行权3、无现金行权并出售
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对股票期权的管理
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2级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划 ，当税法变更或者股票期权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限
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第三单元 期股制度的设计
一期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
二、期股特点：1、是当期的购买行为，股票权益在未来兑现
2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得
3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励作用，也有约束作用。
三、股票期权与期股的区别
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不同点
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股票期权
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期股
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购买时间
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是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖
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当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现
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获取方式
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在行权时必须通过出资购买才能获得。
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既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。
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约束机制
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获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用
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经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权
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适用范围
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适用上市公司
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适用所有企业
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能力要求
一经营者期股的政策含义和原则
含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。
原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。
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项目
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S模式
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B模式
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J模式
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适用范围
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经改制的国有资产控股企业及国有独资企业
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经改制的国有资产控股企业及国有独资企业
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已改制的国有独资公司，股份有限公司和有限责任公司
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激励对象
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董事长和总裁，总经理
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董事长和总裁，总经理
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范围宽
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激励主体
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对董事长激励主体为公司股东会或出资人，对经理激励的是董事会
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1、对国资授权经营公司董事长的激励主体是出资方2、对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司3、对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。对经理激励的是董事会
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。对经理激励的是董事会
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形成
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1、企业改制，建立新股本结构2、企业股权转让3、增资扩股4、业绩延期兑现转换
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获取方式和数量
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一定期限内，经营者用现金或用分期付款、贴息、低息贷款，以约定价格购买的股份
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出资额一般不得少于10万元，所持份额以出资额的1-4倍确定
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现金：不得低于其应持股份的40%，担保或贷款，为30%
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期股红利兑现及用途
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红利一部分归本人，一部分用于购买期股，分期付款，贴息和低息贷款，一部分转为股本金
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全部用于补入所认购的期股
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首先用于归还购买期股的贷款及利息
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股权变现或终止服务的处理
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一是变现的条件 二是变现的价格
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第四单元 员工持股制度的设计
员工持股计划的原则：1、广泛参与。至少要求70% 员工参与
2有限：限制每个员工所得股票的数量
3 按劳分配
员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股1 年终分享利润以股票形式发放2 ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权3 按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权4 向员工提供购买股票的权限和优惠5 储蓄换取购买股票的权利
（二） 风险交易型员工持股
1 日本模式
2 美国模式
3 合作制企业的员工持股
企业内部员工股具有下面特点：
１、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。
２、持股自愿原则
３、同其他股份一样同股同权同利
能力要求
一 员工持股计划可行性研究
二 对企业进行全面价值评估
三聘请专业咨询机构参与计划的制订
四 确定员工持股的份额和分配比例
五 明确员工持股的管理机构
六 解决实施计划的资金筹措问题
七制订详细的计划实施程序
八制订审批材料，履行审批程序
注意事项
一员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业
二持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工
三 员工持股比例和股份认购
（一）比例约为25% ，比例合适，主要决定于以下几个因素：1需要员工在多大程度上参与经营决策和管理2 员工认购股份的积极性和出资能力如何3 企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才4 要确定个人的股金及其在总股本中的比例
（二）认购股份的数量必须有上下限的限制
四 股金来源
1 员工个人出资购买
2 历年工资储备节余或公益金节余
3企业担保员工个人贷款
4用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工
5科技人员科技成果折股
第五单元 特殊群体的薪资制度设计（简答题）
知识要求
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种类
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内容
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专业技术人员新资制度设计
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原则：1人力资本投资补偿与回报原则2 高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5 尊重知识，尊重人才原则
模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成奖
科研项目工资制
股权激励
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外派员工薪资制度设计
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P396图表
定价方式：1谈判法2 当地定价法3 平衡定价法4一次性支付法5自助餐法
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管理人员薪资制度设计
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（一）薪酬构成：基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务
（二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大。
1）企业高层管理人员
（三）高层管理者的薪酬管理策略1 将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2 确定正确的绩效评价方法3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。
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销售人员薪资制度设计
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设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1 对经营战略的支持程度2是否达到了支出目标3是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1客户方面2产品方面3成本与生产率指标
方案举例：纯佣金制、基本薪酬+ 佣金、金本薪抽+ 奖金、基本薪酬+佣金+奖金
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能力要求
一 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
（一）双通道职业阶梯 管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯
（二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。
（三）成熟曲线的应用；作用1明确企业工资水平的市场地位2决定员工的工资等级3工资调整
第三节 企业福利制度的设计
一、福利的基本概念
福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。
特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴
二、福利方案的设计（简单看）
（一）福利总量的选择
（二）福利构成的确定
1、总的薪酬战略2、组织目标3、员工队伍特点
（三）灵活性福利制度
灵活性的福利制度：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度
三、制订企业的福利计划步骤：
（一）提供什么样的福利：1了解国家立法2做好福利调查3做好企业的福利规划与分析4对企业的财务状况进行分析5了解集体谈判对于员工福利的影响。
（二）为谁提供福利
（三）福利管理—福利沟通
（四）福利管理—福利监控
（五）弹性福利计划的基本内容与方法
第六章 劳动关系管理
第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展
1、劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。
2、劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律，重在保护劳动者的合法权益。劳动关系是最基本的社会关系。
3、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。
4、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。
5、劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。
6、劳动争议解决机制包括四种方式：
（1）自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入，依靠当事人的自身力量解决纠纷。方式为相互协商、和解。特征为自治性，争议合意性和规范性。
（2）社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类协调组织对当事人疏导，特征为争议主体的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。
（3）公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁决。
（4）社会救济与公力救济相结合。
7、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。
8、社会救济与公力救济相结合的救济的劳动争议仲裁与其他救济相比较下的特征是：
（1）贯彻“三方原则” （2）国家的强制性 （3）严格的规范性
9、形成了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的劳动争议处理制度。
能力要求 （案例分析）
《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定
一、关于劳动合同的订立、内容和期限
１、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。
2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之时起建立。
用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。
3、劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。
约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。
4、劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限。
无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现《劳动合同法》规定的情形，无论是用人单位还是劳动者，都有权依法解除合同。
无固定期限的规定：（1）根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。（2）有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：A、劳动者在该用人单位连续工作满十年的；B、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的C、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同D、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
5、劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。
劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动报酬。
（二）关于劳动者的权利和义务
（1）同工同酬的权利
（2）及时获得足额劳动报酬的权利
（3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利
（4）要求依法支付经济补偿的权利
（5）劳动者的诚信义务
（6）劳动者的守法义务
（三）用人单位的权利和义务
（1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
（2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。
（3）依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
（4）尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。
（5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。
（6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明，并在15日内办理档案和社会保险转移手续。
（四）劳动行政部门的法定职责
1、监督检查责任
2、不履行法定职责和违法行为行使职权的法律责任。
《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的新规定
（一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性
是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必须遵循的程序规范。
（二）《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是：
第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。第二，促进劳动关系和谐稳定
（三）《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计
1、强化了劳动争议调解程序。其特点：1、群众性 2、自治性 3、非强制性（申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿）。发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1、企业劳动争议调解委员会；2、依法设立的基层人民调解组织 3、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。
2、部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决，裁决书自作出之日起发生法律效力。
3、对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。
4、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面通知当事人，但延期不得超过15日。
5、合理分配举证责任。反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则，反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”的原则。又特别规定，与争议事项有关的证据属用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果。
6、减轻了当事人的经济负担。劳动争议仲裁不收费，经费由财政予以保障。
第二节 集体协商的内容与特征
集体协商主要采取协商会议的形式
（一）集体谈判的范围只是简单地描述短期期货工资
1、决定劳动条件标准的约束因素
(1) 集体协商：是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，其目的是达成集体合同。
(2) 决定劳动条件标准的约束因素：国家标准（最低标准）、市场因素（宏观经济状况；企业所处的行业；其他工会组织的集体协商结果的影响效应；工会组织的团结程度、用人单位的实际支付能力和人工成本的承受能力，以及工会和用人单位各自的财务状况；集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力）。
P426分析图6-2案例分析
集体谈判（描述的是短期货币工资决定）双方坚持点确定，主要取决于以下因素：
1）劳动力市场劳动力供求状况
2）宏观经济状况
3）企业货币工资的支付能力
4）其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。
此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。
（二）效率和约
1、集体谈判的约束条件：政府、市场（决定性作用）
2、劳动力需求弹性主要取决于四个因素：生产过程中以其他要素替代劳动力的难易程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中， 工会提高工资能力强；反之，劳动力需求工资弹性极高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。
3、集体协商策略
(1) 谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、特殊复杂性。
(2) 策略：1、对各种谈判问题分析，确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2、妥协和让步。
谈判技巧：
１、 根据企业的生产经营状况确定几套方案。
２、 预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值
３、 掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。
４、 掌握的材料按重要程度确定顺序，依照谈判情况确定提交材料
５、 当谈判陷入僵局时， 可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。
(3) 谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但其决定作用的是经济因素。
(4) 法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。
第三节 团体劳动争议处理程序
1、团体劳动争议的特点
（1）团体劳动争议：是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。
(2) 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性（有别于集体和团体争议）；影响的广泛性。
(3) 集体劳动争议：是争议一方的劳动者人数在10人以上且具有共同请求，可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼劳动争议。仲裁委员会自收到申诉书之日起3日内作出受理或者不予受理的决定。自组成仲裁庭之日起的15日内结束，延期最长 不超过15日。
2、团体劳动争议的处理程序
(1) 因签订或变更集体合同发生争议的处理程序：
① 当事人协调；
② 由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、劳动争议协调处理机构拟订协调处理方案、协调处理、制作《协调处理协议书》（协调处理人员和双方签字盖章后生效）、争议自决定受理的15日内结束，延期最长不超过15日）。
③ 管辖：按照发生争议企业所在地或企业性质而定。
(2) 履行集体合同发生争议的处理：
① 当事人协调；
② 劳动争议仲裁委员会仲裁；
③ 法院审理（不服，自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼）。
3、完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；营造积极进取的企业文化。
4、集体劳动争议与团体劳动争议的区别：当事人不同 2、内容不同 3、处理程序不同
5、签订集体合同或者专项集体合同应遵循的原则：
（1） 遵守法律、法规、规章及国家有关规定
（2） 相互尊重、平等协商
（3） 诚实守信、公平合作
（4） 兼顾双方合法权益
（5） 不得采取过激行为
重大突发事件管理
1、社会的整体需要包括：整合、有序、稳定以及发展。
2、帕森斯 职业作为分层标准。
3、劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。
4、突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其它突发事件。
重大劳动安全卫生事故：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故
5、突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）、群体性、社会的影响性、利益的矛盾性。
6、突发事件处理的一般对策：
（1） 集权化的突发事件管理机构
（2） 突发事件预警：风险分析与评估、预警信息、预警传导（行业、重大、地域）
（3） 突发事件处理：处理的准备、确认（有效的信息沟通、社会责任放在首位，开辟高效的信息传播渠道）、控制、解决。
6、出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求
（1）事故报告
（2 ）事故调查
（3 ）事故处理
7、重大集体劳动争议或者团体争议处理的对策
（1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调节、仲裁活动或人民法院的诉讼活动
（2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动
平等协商签订及集体合同
积极配合劳动争议协调机构进行协调处理
准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。
8、重大突发事件发生时应做到：
（1）准确迅捷的信息传递
（2）及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误
（3）科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应
工会组织
1、 工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员２００人以上，可以设专职工会主席。
2、 工会组织建设的法律保障主要体现在
（1）组织建设保障
（2）工会干部保护
（3）工会经费保障 2%
3、 工会组织的职能：
（１） 维护职工合法权益
（２） 其他职能：建设、参与、教育。
４、企业社会责任：是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。
５、社会责任国际标准体系：是一种基于国际劳动工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界人权宣言制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利为为主要内容的管理标准体系。
６、社会责任国际标准体系对我国的影响：
积极影响：有利于促进构建和谐的劳动关系；有利于企业可持续发展战略的实施；有利于落实科学发展观。
积极影响：产品出口受阻或者被取消供应商资格；降低出口产品的国际竞争力；降低我国国际贸易的比较优势。
7、应对企业社会责任国际标准的主要措施：
（１） 充分认识企业社会责任国际标准的客观性及重要性。
（２） 进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐，克服与劳动法相配套的单项法律立法的滞后问题
（３） 积极改善国内劳动条件
（４） 加快经济增长方式转变，推动出口产品结构升级
（５） 积极树立企业社会责任意识
（６） 加快现代企业制度建设
工作压力管理与员工援助计划
1、工作压力的含义：(三种模式界定其含义)
(1) 以反应为基础的模式：
人面临压力反应的三个阶段：
①报警反应阶段
②抵抗阶段
③消耗阶段
(2) 以刺激为基础的模式：
工作组织中的压力源：
①工作本身
②组织中的角色（模糊、冲突）
③职业发展
④组织结构与环境
⑤组织中的人际关系
(3) 交互作用模式：
①以上述两种模式为基础。除压力源外，还满足以下两个条件;
②个人动机：个人需要和动机受到威胁
③应对压力的能力：个人不能对压力源有效应对
2、压力的来源与影响因素：
(1) 环境因素——(环境的不确定性)
①经济的不确定性
②政治的不确定性
③技术的不确定性
(2) 组织因素
①角色模糊
②角色冲突
③任务超载
④任务欠载
⑤人际关系
⑥企业文化
⑦工作条件
(3) 个人因素
① 家庭
② 经济问题
③ 生活条件
④ 个性特点
3、工作压力与工作绩效的关系：
(1) 随着压力的增加，越来越有利于工作绩效的提高
(2) 在中等压力水平下达到绩效高峰
(3) 压力进一步增加，超过某一特定水平时，个体被压力摧垮，绩效随之下降
4、工作压力的结果：
(1) 积极作用
① 集中注意力
② 提高忍受力
③ 增强集体活力
④ 减少错误发生
(2) 消极作用
① 生理症状
② 心理症状
③ 行为症状
5、工作压力的管理：
(1) 个体压力管理
(2) 组织压力管理
6、个体压力的管理：
(1) 压力源导向：主要在组织层面消除，个体主要在工作环境和生活方式两方面改善
(2) 压力反应导向
① 生理：通过心理训练，控制生理反应
② 情感：寻求社会支持
③ 认知：对压力源用积极乐观的态度去认知 (有害的、威胁的、挑战的)
(3) 个性导向
通过改变容易产生压力感的个性因素从而减缓压力
① 行为矫正技术
② 员工内部控制源
③ 自我效能感
7、组织压力的管理：
(1) 任务和角色需求 (工作本身和组织结构)
① 控制组织氛围
② 提供控制能力
③ 提供社会支持
④ 强化员工正式的组织沟通
⑤ 目标设置
⑥ 工作再设计
(2) 生理和人际关系需求 (生理和心理环境)
① 弹性工作制
② 参与管理
③ 放松训练
员工援助计划
1、EAP对象：所有员工及其家属
2、EAP目标：
(1) 改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标；
(2) 提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长
3、EAP实质：组织层面的心理咨询
4、现代EAP内容：全方位帮助员工解决个人问题，包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等
5、EAP分类：
(1) 长期和短期
① 长期：实施时间数月或更久，并没有有计划地持续
② 应急性的，帮助组织顺利渡过一些特殊阶段
(2) 内部和外部
① 内部：节省成本，但员工信任程度不高
② 外部：经验丰富，有广泛的服务网络
6、EAP意义：
(1) 直接目的：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效
(2) 个体层面的意义：增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的承受能力、提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生活质量、改善人际关系
(3) 组织层面的意义：减少成本，增加收益。
7、EAP操作流程
(1) 问题诊断阶段
(2) 方案设计阶段
(3) 宣传推广阶段
(4) 教育培训阶段
(5) 咨询辅导阶段
(6) 项目评估反馈阶段