有一家企业，年初提出了复数个关键管理目标，其中之一是把“库存从50天降为30天”。通过目标分解和目标承诺，公司把零部件库存和成品库存的管理责任分别授权给两个不同的部门，并约定了考核办法。年底，盘点结果出来了，公司总库存非但没有达成目标，情况还有所恶化，从50天变成了52天。老板很生气，抱怨公司管理执行力太差。
某日，公司召集了中高层会议，会议目的是研究解决“存货太多”的问题，老总自己也参加了会议。召集人宣布会议开始之后，由相关部门代表逐一进行了事实陈述和责任分析（避重就轻的好机会）。由于会前缺乏对问题产生原因的细致分析和解决方案的探讨、协调，会议迟迟不能得出结论，部门间也无法统一意志。
老板再也忍不住，开始了近半个小时的严厉训话，主题思想是公司内类似管理问题迟迟得不到解决，主要原因在于执行力低下，管理者要真正负起管理责任，强化管理，提高执行力……说完后气呼呼地走了！结果可想而知，原本解决问题的会议因为老板一通训话之后草草收场，问题非但没有解决，还搞得管理者们一肚子怨气。
我们可以设想一下，散会之后各与会者都可能会有怎样的盘算，会采取怎样的措施？
在与会的老板看来，会议拖沓和不能得出结论肯定是管理者们责任感不好的表现，是企业执行力低下的缘故。老板的脑海里也许会很快闪现出之前参加执行力课程的影像，老师的生动讲解印象深刻，十分痛恨自己的团队如此的不靠谱。
那两个背着“存货周转率”考核指标的部门经理压力山大，他们绞尽脑汁盘算着，也没有想出个所以然来。而且过去一年的经验告诉自己，存货问题靠自己部门肯定难以解决，需要销售等其他部门的积极配合。又因为公司执行力差，要解决这类跨部门问题比登天还难，还不如想开点，自己尽力而为，年底达不成目标大不了少拿点奖金罢了。
在其他几个管理者看来，存货太多和自己关系不大，因为本部门并没有这项考核指标，绩效奖金也与之没有关系，充其量是配合部门。所以大可以自由主义一些，事不关己高高挂起，需要的时候露露面（参加一下会议）就可以了。
显然，这当中还是老板最上心。他想，既然自己不能改变管理者，不能提高执行力，还不如请执行力的专家甚至是“大师”来帮忙试试。很快，他就安排人力资源部花钱请老师来上课，对中高层管理者进行了三天的执行力培训。培训效果相当不错，课堂气氛良好，讲师风趣幽默，而且有许多诸如xx酒店管理中生动鲜活的案例。培训之后，管理者们都认为此次培训效果好，受益匪浅，学到了很多东西。
我们要问，这样的培训对解决存货多的问题有用吗？回答是否定的。对提高企业执行力有用吗？我们充分怀疑。但坏处却是显而易见的，因为管理者们找到一把解说管理不好的金钥匙，执行力不好成了天赐的理由或借口。还因为老板的推动和“大师”的引导，这家企业上下逐步喜欢这种形而上的论调，在企业内会逐渐形成讲大话，说套话的坏风气。
结论是，提高执行力是“管理成功学”的一种，是形而上学，是空谈，于管理有害无益。在管理实践中，务必扭转这种不良局面，让解决问题的进程重新回到现场、现物、现实的三现主义轨道上来。