国药控股在近10年的时间里，业务得到了迅速发展。很多青年人在企业发展中受益，不仅锻炼了能力积累了经验，也成为企业的中坚力量。
刘天尧就是其中的一名。在国药集团总部工作过，在零售企业锻炼实践过，2009年为充实国药控股人力资源管理队伍，在上市前期，刘天尧被派到上海，走上国药控股人力资源的管理岗位。
管理要根据市场的变化而变化
国药控股作为中国医药集团下属的香港上市公司，目前独立法人单位有300余个，直接管理的二级企业也有近70家。“虽然分子企业众多，但国药控股的管控还是非常高效的。”刘天尧谈到，“同时公司非常关注人均劳效的指标，从经营指标、人员编制、组织架构、工资总额等维度保证企业的人员结构更加合理。”
国药控股采取紧密运营型的管控模式，强调“管控集中、资源集约、服务集成”的总部管理模式，力争做到“管理专业化，运营一体化”。这就决定了国药控股在管理和决策上有清晰的授权体系。作为高速发展的国有企业，对于组织结构的变化，刘天尧的感受是，“组织变革一定要随着每个阶段的战略目标修订而调整，现在企业变化快，组织变革自然也很频繁。比如开始有一些部门是独立垂直管理的，后来为了提高协同效率、降低审批流程，就会把很多管理部门和业务部门整合起来。这种整合在当时是非常必要的，但随着时间的推移，发现效率提升了可是质量下降了，反而影响了企业经营管理，这就需要再把部门分开来管理。”
国药控股从2009年上市的时候不到400亿的销售额，发展到2012年1200多亿，组织如果不创新、不变革，如何能承受这样的快速扩张？从另一个角度看，作为国有上市的企业，为了企业的生命力持久特别注意风险防范，这本身就会导致灵活性不足，决策时间长等问题的出现，但是这也是一个大型企业长久发展的基石。
在国药控股的战略当中，第一个三年阶段是战略驱动期，主要是搭建网络；第二个阶段是经营模式的创新期，主要是通过增值服务提高与客户的粘性；第三个阶段就是卓越运营阶段，在这一阶段中，通过打造组织强大的信息化平台、采购平台、运营平台等，形成后台复杂强大前台简单高效的管控体系。
“基于这样的战略需求，除了业务的整合之外，我们在管理上也就必须持续创新。”刘天尧说，“因此，国药控股组织了问题库、创新会，建立国药大学等，都是希望把管理深入到业务当中去，解决实际问题，最终服务企业战略。”
人力资源职能的转变
虽然说，人力资源是组织变革的重要推手，但在这些创新变革当中，人力资源的管理绝对不能走的太超前，大大超越组织管理的范围。“国药控股的人力资源工作，是严格按照公司的战略和发展阶段去开展工作的。”刘天尧说，“如现阶段，国药控股对子公司的管理不是一味的强压，而是要做好服务，提供有效的标准与工具，将管理融入服务中最终落实到管理。”
国药控股情况比较特殊，300多个子公司中绝大部分是有小股东的新收购企业，在管理中必须兼顾大小股东的利益。如何发挥商业企业的效能最大化？如何把这些企业管理集约起来？如何让子公司接受标准？都是国药控股作为管理平台的困难与挑战。
刘天尧经过近几年的实践，比较大的一个收获是管理的需求是第一位的，“开始很多公司规模小的时候，高管对HR规范管理很不理解，但随着他们从几十个人发展到上百人，业务从几千万发展到几十亿的时候，就会逐步意识到HR的重要性。企业必须要有一个规范的绩效激励、员工发展的体系来支撑业务的发展。这时候我们会加强沟通，我们会把HR的管理当做产品来进行推广与宣传，以培训和咨询的形式，深度的帮助他们建立体系和规范。当这些与我们深度合作的企业越来越优秀，成为标杆之后，其他公司就会感触很大，并纷纷提出需求，HR管理的辐射作用逐渐形成。”刘天尧还认为，“在管理资源有限的时候，一定要投入到那些最愿意接受改变的企业当中，他们需求越大改变越大，我们做的成就感就越强。”
企业文化：流动与整合
除了帮助子公司建立起统一的组织架构与标准外，众多通过收购合并的企业，自身的企业文化烙印也非常强烈。刘天尧认为，“所谓企业文化，就是人的文化、老板文化。如果企业间干部不流动，文化是不会流动的。”因此，国药控股希望能够通过会议、培训以及人员轮岗交流创造一种文化的融合，形成统一的企业文化。“国药控股在人员流动方面还在尝试，除了财务总监委派制以外还没有形成一个人才流动体系。一方面要考虑业务的影响，也要考虑异地派遣的成本，这都是我们下一步要逐渐解决的。”刘天尧说。
此外，文化的融合也可通过整合的方式来进行。“如公司在某一个省收购了几家企业，那么我们现在就可以打造省级平台，把这几个企业整合到一个大平台上，打通组织瓶颈，让人才在这个平台上流动起来。”刘天尧谈到。
