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人力资源十大经典用人管理案例

[日期:2012-07-25]   来源:HRM之家  作者:网络整理   阅读:994[字体: ]
内容提要:曾经有几大巨人公司,利用HR管理的优势,创造了无人比拟的竞争优势,作为HR,我们应该回头看看他们成功的经验。HRM之家整理十种经典HR管理案例,希望对当今HR的工作有借鉴作用。

IBM:培养“将军”的地方

不想当元帅的士兵不是好士兵,而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方,这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍,人才生命周期生生不息,成就IBM百年不变的辉煌。

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队,通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人,并有针对性地制订培养计划。

爱立信:永远充满“新鲜血液”

来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场,爱立信通过能力管理实践,确保公司永远充满新鲜血液。

支持企业的核心战略,全面提升企业和员工的能力水平,对企业的价值链产生积极影响,满足员工自身不断发展的需要,提高员工满意度。为企业直接创造价值,成为企业产品线之一。能力管理的第一步,公司有必要建立自己的能力模型,能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境,将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定,并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。


奥的斯:“投资”员工的未来

作为世界上最大的电梯公司,奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长,新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长,仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展,同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳,奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划,全面培养应届毕业生的技能及素质。

奥的斯认为,使员工去留的原因有很多,建立员工的忠诚度是重要原因之一,因此公司必须对员工有所投资,即投资员工的未来,帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工,这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。


明基:留住员工的“大脑”

IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围,创造性地运用知识管理的三个阶段,弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失,再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围,任何新进员工会马上融入公司,创造价值,真正做到留住了员工的工作经验。

欧莱雅:全球在线商业策略竞赛

一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛,也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛,吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状,结合商业竞争的各主要要素,让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里,通过运用他们的专业知识和技能,管理和运行一个企业,并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。

经过多年的发展,这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。2003年,欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者,最后有40位被招至麾下,其中71%为男性。通过前三年来的比赛,已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前,已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司,其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。


TCL:国际化培训保障人才补给

2004年,TCL集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月,TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司……TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持,不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进,取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表,TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程,有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。


海尔:使管理者变为经营者

为破除“大企业病”,海尔实现的管理创新就是“SBU(小型业务单元)”,5万名员工,5万个“SBU”,5万个“小海尔”,每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体,从管理者变为经营者,使每个人都成为SBU,自主经营、各负其责的企业老板。

在海尔SBU战略目标中,集团为每个SBU设计了一张财务报表———SBU损益兑现表,通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息,最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况,实现管理和考核到人,将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力,保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性,体现了人本管理的内含,取得了明显的效果。


联想:决不让高绩效者吃亏

联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式,强调业绩导向,强调“决不让高绩效者吃亏”,大大激发销售人员的工作热情,解放销售生产力。从2004年4月开始,联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。


万科:平衡计分卡

为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡,在许多中国企业的推行效果并不理想呢?原因首先在于企业的制度基础。BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡,这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理,在企业中导入BSC理论,这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。


新希望集团:平衡激励法

兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部,如何建立一套激励约束机制,既要维护投资者利益,使资产保值增值,又不能过多干预事业部的日常运作,最大限度地激发事业部管理层的主观能动性?如何既要考虑整个集团的战略发展需要,发挥规模优势,又要能够兼顾各事业部的实际情况,用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下?

新希望的经验是以平衡记分卡为指导,重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。

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